Baustein · Führung und Neurodiversität
Unterschiedliche Arbeitsweisen führen.
Feedback verpufft, Deadlines reißen, Konflikte wiederholen sich: trotz erkennbarer Kompetenz. Dahinter stecken häufig unterschiedliche Arbeitsweisen, zunehmend auch Neurodivergenz wie ADHS oder Autismus-Spektrum. Ein Baustein in Führungskräfte-Entwicklung und Teamentwicklung: für Führungskräfte, die neurodivergente Mitarbeitende führen, und für Führungsteams, in denen Unterschiedlichkeit Reibung erzeugt.
Das Muster
Gute Führung, die bei einzelnen nicht ankommt.
Die Routinen funktionieren, das Team liefert. Nur bei einzelnen Mitarbeitenden greift nichts davon: Gespräche verlaufen gut und ändern wenig, Zusagen halten nicht, und niemand kann sagen, woran es liegt. An Kompetenz meistens nicht.
Typische Beobachtungen:
- Aufträge kommen anders zurück als besprochen, obwohl die Fähigkeiten da sind.
- Feedbackgespräche enden einvernehmlich und ändern nichts.
- Deadlines reißen, während die Qualität der Arbeit überzeugt.
- Starke Beiträge in der Sache, kaum Präsenz im Meeting: Leistung wird unsichtbar.
- Dieselben Konflikte wiederholen sich mit denselben Beteiligten.
- Das Übliche ist ausprobiert. Nichts davon wirkt dauerhaft.
Hinter solchen Mustern stecken häufig unterschiedliche Arbeitsweisen: in Reizverarbeitung, Zeitgefühl, Priorisierung und Kommunikation. Zunehmend auch Neurodivergenz wie ADHS oder Autismus-Spektrum, meist ohne Diagnose und ohne Offenlegung. Und das gilt nicht nur „nach unten": Auch in Führungsteams selbst treffen Arbeitsweisen aufeinander, die sich fremd sind.
Zwei Begriffe, sauber getrennt:
Neurodiversität
bezeichnet die Vielfalt neurologischer Veranlagungen und ist eine Eigenschaft von Gruppen: Ein Team kann neurodivers sein, eine einzelne Person nicht.
Neurodivergenz
bezeichnet die Abweichung von der neurotypischen Norm bei einer Person: Ein Mensch mit ADHS ist neurodivergent.
Wir sind keine Therapeuten und keine Diagnostiker. Es geht um Führung und Zusammenarbeit im Alltag, nicht um Behandlung.
Die Dranbleiber
Warum jetzt
ADHS im Team: die Zahlen, nüchtern gelesen.
In einem Team von 30 Personen sitzt statistisch mindestens eine Person mit ADHS, meist undiagnostiziert oder nicht offengelegt. Das ist eine Einordnung auf Basis der Prävalenz, kein Studienzitat. Die belastbaren Zahlen dahinter:
Erstdiagnosen bei Erwachsenen: verdreifacht
ADHS-Erstdiagnosen bei Erwachsenen in Deutschland stiegen von 8,6 auf 25,7 je 10.000 gesetzlich Versicherte, 2015 bis 2024, mit deutlicher Beschleunigung ab 2021.
Quelle: Zi-Auswertung der Abrechnungsdaten aller 17 Kassenärztlichen Vereinigungen, publiziert im Deutschen Ärzteblatt.
der Erwachsenen haben ADHS, eher mehr
Die geschätzte Prävalenz liegt bei rund 2,5 bis 2,8 Prozent. Administrativ diagnostiziert waren 2014 nur 0,4 Prozent: Die Lücke zwischen beiden Werten ist die Dunkelziffer im Arbeitsalltag.
Quellen: de Zwaan et al. 2012 (deutsche Bevölkerungsstichprobe); Übersicht im Bundesgesundheitsblatt 2020.
Führungskräfte in Deutschland
Nach enger Definition (ISCO-1, Stand 2024). Rechnerisch darauf angewendet: grob 47.000 bis 52.000 Führungskräfte mit ADHS. Das ist eine eigene Schätzung auf Basis der Prävalenz, keine Studienzahl.
Quelle: Destatis, Pressemitteilung Nr. 393, November 2025.
Was hier fehlt, fehlt mit Absicht: die kursierende Schätzung „15 bis 20 Prozent sind neurodivergent" (eine unberechnete Einzelschätzung nach Doyle 2020) und die populären Produktivitätszahlen aus Konzernprogrammen. benennen heißt auch: Zahlen sauber benennen.
Unser Arbeitsmodell
Fünf Felder, in denen Arbeitsweisen Reibung erzeugen.
Statt Menschen zu typisieren, sortieren wir Situationen. Unser Arbeitsmodell dafür ist in fachlicher Entwicklung und wird hier bewusst als Arbeitsstand gezeigt: fünf Felder der Zusammenarbeit, in denen unterschiedliche Arbeitsweisen im Alltag aneinandergeraten.
Wir sortieren Situationen, nicht Menschen.
Fokus & Reize
Stark in der Sache, verloren im Großraum?
Konzentration, Ablenkbarkeit, Reizumgebung: wann Arbeit gelingt und was sie zuverlässig unterbricht.
Struktur & Zeit
Deadlines reißen trotz erkennbarer Kompetenz?
Zeitgefühl, Priorisierung, Anfangen und Fertigwerden: wie Aufträge geplant, gehalten und abgeschlossen werden.
Antrieb & Energie
Unter Druck Spitzenleistung, Routine bleibt chronisch liegen?
Motivation, Hyperfokus, Energiezyklen: was antreibt, was erschöpft und wie sich beides einplanen lässt.
Emotion & Feedback
Kritik trifft härter, als sie gemeint war?
Wie Rückmeldung wirkt, wie Druck sich niederschlägt und wie Kritik besprechbar bleibt.
Miteinander & Erwartungen
Direktheit wird als Schroffheit gelesen?
Ungeschriebene Regeln, Rollen, Erwartungen: was Zusammenarbeit trägt und woran sie sich reibt.
Je Feld dieselbe Bewegung: Alltagssignale erkennen, die Mechanik dahinter verstehen, Hebel vereinbaren. Der Hebel liegt je nach Fall in der Führungsroutine, in einer Team-Vereinbarung oder in einer individuellen Strategie. Und jedes Feld hat eine vierte Zeile: wo etwas in Behandlung gehört, wird verwiesen.
Was sich für Führung ändert
Meist keine andere Führung. Präzisere Routinen.
Die wirksamen Anpassungen liegen selten im Grundsätzlichen und fast immer im Handwerk. Vier Beispiele für Hebel auf der Ebene der Führungsroutine, quer durch die Felder:
Klarheit in Aufträgen
Ein Auftrag, ein erwartetes Ergebnis, ein Termin. Implizites wird explizit: was „fertig" bedeutet, was Priorität hat, was warten kann.
Schriftlichkeit
Absprachen und Ergebnisse werden schriftlich festgehalten. Nicht als Misstrauen, sondern als Entlastung: für Gedächtnis, Priorisierung und Nachvollziehbarkeit.
Meetings und Reizumgebung
Agenda vorab, klare Redephasen, Pausen, Raum für konzentriertes Arbeiten. Dauerunterbrechung ist der teuerste Standard im Büro.
Feedback-Frequenz
Kurz und regelmäßig statt selten und grundsätzlich. Beobachtung statt Deutung, nah am konkreten Arbeitsstand.
Das Auffällige daran: Vieles davon ist schlicht gute Führung, von der das ganze Team profitiert. Was im Einzelfall trägt, hängt vom Team ab. Pauschale Wirkungsversprechen gibt es hier deshalb bewusst nicht.
Wie die Dranbleiber arbeiten
Ein Baustein in Führungskräfte-Entwicklung und Teamentwicklung.
Kein Standalone-Programm und kein Katalogseminar: Das Thema wird dort bearbeitet, wo es hingehört, in der laufenden Arbeit mit Führungskräften und Teams. Unter etablierten Führungsberatungen im deutschsprachigen Raum ist es bisher praktisch unbesetzt (eigene Markterhebung, Stand August 2026). Wir besetzen es so, wie wir arbeiten: nüchtern, konkret, mit Wiedervorlage.
So arbeiten wir
- Eingebettet: als Modul in Führungskräfte-Entwicklung oder Teamentwicklung, zugeschnitten auf den Anlass.
- Am realen Team: gearbeitet wird an den tatsächlichen Aufträgen, Meetings und Feedback-Routinen, nicht an Fallbeispielen.
- Auch fürs Führungsteam selbst: unterschiedliche Arbeitsweisen gibt es nicht nur im eigenen Team, sondern auch am Führungstisch. Das Format funktioniert, ohne dass sich irgendjemand im Raum erklären muss.
- Mit Wiedervorlage: Follow-up nach 3 bis 6 Monaten, wie in allen Formaten. Routinen zählen erst, wenn sie halten.
Woran wir uns halten
- Keine Diagnostik, keine Therapie: Medizinisches gehört in ärztliche und psychotherapeutische Hände. Die Rollengrenze steht.
- Niemand muss sich outen: gearbeitet wird an Arbeitsweisen und Führungsroutinen, nicht an Personen-Etiketten. Es braucht keine Diagnose und keine Offenlegung im Team.
- Einzelanliegen werden weiterverwiesen: für die persönliche Begleitung Betroffener gibt es spezialisierte Anlaufstellen.
- Zahlen bleiben sauber: Auf dieser Seite steht nur, was mit Quelle belegt oder als Schätzung gekennzeichnet ist.
Die dritte Anwendung ist die leiseste: Führungskräfte, die selbst neurodivergent sind oder es vermuten. Dafür gibt es das vertrauliche 1:1-Sparring aus der Führungskräfte-Entwicklung: Arbeit an den eigenen Routinen, an Selbstorganisation und Führungsalltag, ohne dass es im Haus jemand erfahren muss. Auch hier gilt die Rollengrenze: kein Ersatz für Diagnostik oder Therapie.
Der Weg ist derselbe wie in jedem unserer Formate: benennen › vereinfachen › umsetzen.
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