Unser Dranbleiber-Ansatz
Benennen Vereinfachen Umsetzen
Effektive Führung und effektive Teams — dank eines Prinzips, das in jedem Format trägt: Wir sprechen aus, was andere umschiffen, vereinfachen radikal und bleiben dran, bis es im Alltag sitzt.
Im Detail
Vom Prinzip ins Mandat.
Die Vorgespräche und jeden der drei Schritte zeigen wir hier in der Tiefe: was er bedeutet, mit welchen Methoden wir arbeiten und warum er unverzichtbar ist — und woran man ihn in einem konkreten Mandat wiedererkennt.
Worauf wir aufbauen
Wir setzen nicht auf Experimente — sondern auf Erprobtes.
Etablierte Konzepte aus Verhandlung, Psychologie und Verhaltensforschung. Unser Dranbleiber-Ansatz verbindet sie zu einem Vorgehen — keine Theorie von der Stange, sondern im Mandat erprobt.
- Stone / Patton / Heen, Harvard · NYT-Bestseller
Eine Methode für heikle Gespräche, entwickelt am Harvard Negotiation Project. Hinter jedem schwierigen Gespräch liegen drei Ebenen — die Sache, die Gefühle und das Selbstbild der Beteiligten. Wir nutzen sie, um das Unausgesprochene sagbar zu machen, ohne dass es eskaliert.
- Amy Edmondson, Harvard · Google
Das von Amy Edmondson geprägte Konzept: das geteilte Gefühl, im Team Risiken eingehen zu können, ohne bloßgestellt zu werden. Nur wo es herrscht, werden Fehler angesprochen, unbequeme Wahrheiten gesagt — und Hochleistung ermöglicht. Für uns die Grundbedingung, damit „Benennen“ überhaupt gelingt.
- Simon Sinek, TED-Talk
Sineks Kernidee: Menschen folgen nicht dem Was, sondern dem Warum. Wer den Sinn klärt, bevor er Maßnahmen verkündet, gewinnt echte Gefolgschaft statt bloßer Zustimmung. Wir nutzen es, um hinter dem vordergründigen Anliegen das eigentliche Warum freizulegen — und Veränderung mit einem Narrativ zu unterlegen, das die Menschen mitnimmt.
- Greg McKeown, NYT-Bestseller
Greg McKeowns disziplinierte Suche nach dem Wenigen, das wirklich zählt. Kernbotschaft: nicht mehr schaffen, sondern das Richtige — und zu fast allem anderen konsequent Nein sagen. Wir nutzen sie, um aus vielen Themen die wenigen echten Hebel herauszuarbeiten.
- Barbara Minto, McKinsey
Barbara Mintos bei McKinsey entwickelte Struktur für klares Denken und Kommunizieren. Kernidee: zuerst die Kernaussage, dann die Begründung logisch darunter gruppiert. Wir nutzen sie, um aus Komplexität eine klare, tragfähige Botschaft zu verdichten.
- Stephen R. Covey, NYT-Bestseller
Stephen Coveys Klassiker der Selbstführung: proaktiv handeln, vom Ziel her denken, das Wichtige vor das Dringende stellen. Kern ist die Disziplin, an den wenigen wirksamen Dingen dranzubleiben, statt im Tagesgeschäft zu verbrennen. Wir nutzen ihn, um Priorisierung und persönliche Wirksamkeit im Mandat zu verankern.
- Peter Gollwitzer, NYU
Peter Gollwitzers Wenn-Dann-Pläne koppeln Vorsätze an konkrete Situationen. Kernbefund: Wer vorab festlegt „Wenn X eintritt, dann tue ich Y“, setzt seine Absicht messbar häufiger um als mit bloßem Vorsatz. Wir nutzen sie, damit aus guten Vorsätzen verlässliches Handeln im Alltag wird, das auch unter Druck greift.
- James Clear, NYT-Bestseller
James Clears Prinzip, wie kleine Gewohnheiten über die Zeit Großes bewirken. Kernsatz: Man erreicht nicht das Niveau seiner Ziele, sondern fällt auf das Niveau seiner Systeme. Wir nutzen es, um Veränderung in Alltagsroutinen zu verankern, statt auf Willenskraft zu setzen.
- Jim Collins, NYT-Bestseller
Jim Collins' mehrjährige Studie, was gute Unternehmen von großartigen trennt. Kernbefund: nicht der eine große Wurf, sondern disziplinierte Konsequenz, die wie ein Schwungrad Wirkung aufbaut. Wir nutzen sie, um den Anspruch zu schärfen — nicht bloß weg vom Schlechten, sondern hin zu wirklich großartig.
Formate
Ein Ansatz, viele Wege.
Ein dranbleiber Ansatz, der durchgängig bleibt — und viele erprobte Konzepte, die ihn tragen. Zusammen bilden sie die Grundlage, die in ganz unterschiedlichen Formaten Ausdruck findet, je nachdem, was ansteht.
Der Rahmen richtet sich nach dem Anlass: ein mehrteiliges Programm mit Modulen und Kompetenz-Trainings für eine ganze Führungsebene, oder das vertrauliche 1:1 für eine einzelne Führungskraft in neuer Rolle, in der Veränderung, unter Entscheidungsdruck. Beiden gemeinsam ist ein Gegenüber außerhalb der eigenen Organisation, das ohne Eigeninteresse spiegelt und auch das anspricht, was im Haus unausgesprochen bleibt. Angelegt über Monate, nicht als einmalige Intervention.
Der Anlass: ein neu zusammengesetztes Team, ein Umbau, eine Fusion oder schlicht eine Zusammenarbeit, die hakt. Ob Team oder Führungsteam: Über mehrere Termine hinweg werden Rollen, Erwartungen und die ungeschriebenen Regeln geklärt, die den Alltag tatsächlich steuern. Kein einmaliges Event, sondern ein Prozess mit Wiedervorlage, bis es sitzt.
Baustein: Führung und NeurodiversitätExterne Moderation für Management-Offsites, Klausuren, Executive-Board-Runden und Veränderungsvorhaben, in denen viel auf dem Spiel steht. Der Vorteil der neutralen Rolle: Themen, die intern niemand moderieren kann, lassen sich offen auf den Tisch legen, und eine überladene Agenda wird zu wenigen, aber tragfähigen Entscheidungen. Punktuell, hochverdichtet, an einem Tag.
Wenn ein Konflikt im Team oder zwischen Führungskräften festgefahren ist und sich von allein nicht mehr löst. Strukturiert wird herausgearbeitet, was den Konflikt eigentlich am Leben hält, denn das liegt meist unter der sichtbaren Streitfrage. Das Ziel ist nicht erzwungene Harmonie, sondern eine Zusammenarbeit, die wieder trägt.
Insights Discovery®-Profile und darauf aufbauende Workshops für den Moment, in dem Unterschiedlichkeit im Team zur Reibung wird. Sie geben einer Gruppe eine gemeinsame, wertfreie Sprache dafür, warum Menschen verschieden ticken und kommunizieren, und machen eingefahrene Kommunikationsmuster besprechbar, um sie systematisch zu verbessern. Oft der niedrigschwellige Einstieg in eine längere Zusammenarbeit.
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